Les développements délocalisés sont souvent critiqués pour être peu fiables, risqués et devraient n'être réservés qu'aux petits développements qui ne sont pas critiques , comme des rapports et des développements annexes. Ceci résulte des sociétés qui ont fait parfois des erreurs très grossières qui auraient pu facilement être évitées. L'expérience est la clé du succès de l'outsourcing.

Les points les plus importants qui mènent à des échecs sont les suivants (cette liste est très loin d'être exhaustive): 

   Définition insuffisante ou insuffisamment formalisée des développements à réaliser:

Les projets qui sont confiés à l'équipe distante sont considérés comme annexes, parfois même ce sont des développements pour tester les équipes. Des spécifications imprécises sont données à l'équipe distante. Le résultat est loin du résultat attendu. Les ajustements prennent beaucoup de temps. La tension augmente entre les équipes et leurs responsabilités. Le résultat final est très en retard. Le client est très insatisfait et arrête les développements offshore.

   Opacité des développements outsourcés:

Le site de développement ne communique pas régulièrement et efficacement avec son partenaire. Quand le produit est prêt, la distance entre le produit attendu et le produit livré est importante. Les ajustements sont importants. L'impression est que l'équipe délocalisée ne comprend pas ce que l'on attend. Le livrable, quand on arrive à le corriger, est très en retard.

   Problèmes de langue et incompréhensions:

Les équipes ne parlent pas suffisamment bien un langage commun. La frustration et les incompréhensions arrivent rapidement. La peur de faire des erreurs fait que l'on communique moins souvent, ou d'une façon trop courte. Les réponses sont aussi trop courtes ne sont pas suffisamment précises. Rapidement, on comprend que l'on n'arrive pas à travailler ensemble.

   Définition insuffisante des technologies à utiliser:

Les développements sont réalisés en utilisant des technologies, des outils et des techniques de programmation qui ne sont pas exactement ceux que vous utilisez en interne. Après la livraison, vous vous rendez compte qu'ils ne s'intègrent pas correctement avec vos autres produits. La résolution de ces incompatibilités prend du temps et crée de fortes tensions.

   Réponses qui tardent à venir de la part du client sur des sujets importants:

L'équipe distante n'est pas suffisamment suivie par le client. Les questions posées restent sans réponse ou les réponses arrivent bien trop tard. Sans réponse, les équipes ne restent pas bloquées, elles progressent en répondant d'elles-mêmes aux questions, parfois en faisant de graves erreurs, ce qui énerve le client et crée un climat de faible confiance.

   Implication inappropriée du client:

Le client a peur de se faire rouler et veut garder un contrôle mal à propos des équipes de développement. Parfois, il ne comprend pas du tout la façon de travailler et la mentalité en offshore. Ses décisions sont immédiatement critiquées et maladroites. Le rejet des décisions apparaît comme la preuve que c'était nécessaire. Cela crée de la frustration chez les développeurs et diminue leur implication dans le développement.

   Tests d'acceptation trop légers:

Les développements ne sont pas suffisamment testés sur le site de développement. Les livrables sont installés chez le client qui trouve des anomalies en grande quantité. La distance s'ajoutant à de longues explications mobilisent beaucoup de temps et d'efforts, la résolution des anomalies retarde le projet. Le client perd confiance.

   Différences entre l'environnement du client et de l'offshore:

Les environnements d'intégration sont totalement différents du côté de l'outsourcing et chez le client. Les anomalies ne peuvent pas être répliquées et ne peuvent pas facilement être résolues.

   Contrat au forfait qui n'est pas managé correctement:

Le client se sent souvent plus à l'aise avec un contrat au forfait. Il a défini un projet à la signature et ensuite change les contenus des objectifs. Chaque changement peut amener à des renégociations qui, à chaque fois, peut réduire le niveau de confiance et entraîne des efforts supplémentaires. Le résultat est habituellement un niveau de confiance bas.

   Incapacité à mettre en place ou à appliquer des procédures efficaces:

Les équipes en offshore sont souvent peu expérimentées à l'application de processus complexes. Le processus doit être adapté au cadre de travail du client. Les processus inexistants ou inadaptés laissent les développements errer, avec peu ou pas de suivis. A l'inverse, les procédures peuvent être trop lourdes et inadaptées, rendant toutes les actions lourdes et peu productives. Les résultats sont aléatoires, selon l'expérience de chaque membre de l'équipe.

   Absence de management suffisant chez le prestataire offshore:

L'équipe offshore est localement faiblement gérée. Les équipes de développement ne comprennent pas les attentes du client, se sent comme un outil qui est manoeuvré et ne ressent pas de responsabilités sur les tâches qui lui sont données. Les questions du client ne trouvent pas de réponse crédible. Le client ne "sent" pas son équipe qui est loin de ses préoccupations et qui semble peu productives.

   L'équipe offshore insuffisamment qualifiée:

Pour constituer son équipe, le prestataire choisit des personnes qui ne sont pas assez qualifiées, qui ne savent pas travailler en groupe ou pas selon des procédures strictes.

   Fort taux d'attrition et mauvaises conditions de travail de votre équipe outsourcée:

La société distante n'offre pas de bonnes conditions de travail, ou des salaires insuffisants. Les membres de l'équipe s'en vont travailler pour un autre prestataire, mettant en danger le projet confié à l'équipe.

   Paranoïa du côté du client:

Après une période de tension, le client se persuade que l'équipe distante n'est pas fiable. Le management de l'équipe outsourcée fait ce qu'il peut pour rétablir la situation mais n'y parvient pas. La maladie est présente sans cause réelle à régler pour résoudre la situation. Après un certain temps, le client préfère arrêter le travail en offshore.

   L'impression d'être le "poulet bien gras":

La différence de pouvoir économique entre la France et l'offshore est telle que le manager du client se sent "utilisé", "pompé" par le prestataire offshore. Le client ne réalise plus qu'il a un service de bonne qualité pour un prix correct. Il veut comprendre quelle marge est générée, il veut réduire la marge, etc. Il se focalise sur les coûts à tout moment, en oubliant que comme toutes les autres sociétés, le prestataire offshore cherche à produire un profit.

   Moyens de télécommunications insuffisants:

Les moyens de communication sont insuffisants, les processus automatiques sont inadéquats ou mal conçus. La synchronisation de référentiel pose des problèmes. Le client ne peut pas recevoir comme il le souhaite les livrables importants qu'il attend.

   Responsabilités partagées du chef de projet du client:

La personne en charge du projet chez le client est aussi responsable d'autres projets dans l'entreprise. Il considère rapidement que le projet local est le plus visible et le plus important. Le projet offshore est délaissé et ne fonctionne pas correctement. L'équipe offshore essaie d'avancer normalement mais ne trouve pas le relais nécessaire chez le client. Le chef de projet du client conclut qu'il est bien difficile de travailler avec l'offshore.